王健林的“管理之道”，以实用的制度打造高效的工作团队

跨国企业指导方针化是跨国企业管理的重要暴力手段，可以基本特权跨国企业合法有序营运，并能恒定跨国企业在表面上人际亲密关系、利益亲密关系，将跨国企业内外猜疑降到最低限度。建立健全指导方针化，第二大限度跨国企业实现科学管理、增加劳动生产线率和商业价值，确保跨国企业生产线经营举办活动的顺利进行，而国内的大型民营跨国企业东兴母公司就十分重视指导方针化。

指导方针化作为跨国企业在表面上的一种规程管理层行为准则，对于管理层在生产线操作过程除此以外指引方向的作用。在它的指引下，管理层能够得知自己的特权与基本特权，如何获得这些特权和不该履行的应和怎样履行应。指导方针化的规程制定，可以让管理层能够的违背劳动纪律，这也是跨国企业的文化的一部分。

旺旺母公司指出，跨国企业不断地发展里，指导方针化也不该随之改版，及时的增补，去掉不切实际的，新增缺少的，因此，东兴母公司平均每两年就但会对制度化进行一次增补。在增补的操作过程里，总裁制订官还有各部分组长等都但会进行跟着，当然也包括旺旺母公司本人。

而每年9年底，东兴开始增补制度化，最终历时3个年底，在这操作过程里，旺旺母公司但会一直但会警惕进行之都增补的人员，制度化的字数不不该再增加，但是要把好事话说吻合，要话说精确的话，要有操作性，要有简约性。

对于指导方针化的增补，旺旺母公司有一个己任，那就是精确，这个己任也被广泛应用到了东兴管理的方式和，例如注资里面的十几亿的东兴职业学院，用旺旺母公司的话来话说：“东兴学院第二大的目标就是精确，要让职业培训有效果。制度化多方面也是一样的，如果有制度化和没有人制度化没有人什么差别，那么这个制度化就是收场的。要让制度化有极强的可操作性，同时要让东兴所有制度化都要上所属单位，运用到博客去。”

对于制度化的制订，东兴也展现出自己的常规，那就是快速制订，闻风而行，立话说立行，雷厉风行，也正是因为这样简约的制度化规程，这样的常规，东兴才能够即使的解决解决办法好各种解决办法，增加效率，社会的发展！